русский     english

поиск по сайту:  
Сегодня 27 апреля 2017 г. четверг
Написать письмоКарта сайтаНа главную
О нас Фотогалерея Обратная связь Контакты
 


belarus

vietnam

moldova

Архив | Нижегородская деловая газета | "Нижегородская деловая газета" № 5(88) от 13.04.2009 г. |


Жесткий тест на профпригодность

6KbЧетыре года назад два кулебакских завода, металлургический и кольцепрокатный, история создания которых уходит в середину XIX века, когда в Кулебаках была построена первая доменная печь, объединились в одно предприятие «РУСПОЛИМЕТ». Сегодня это многопрофильное металлургическое и металлообрабатывающее предприятие, на котором работает более 4 000 человек, а продукция его известна и за пределами России.

Здесь, как и на многих промышленых предприятиях региона, одной из основных проблем нынешней экономической реальности считают высокую плату за кредитные ресурсы. Ю.В.Луканин, генеральный директор предприятия, убежден, что при такой стоимости кредитных ресурсов завод работает только на прибыль банков, только для того, чтобы рассчитаться за кредит.

– Юрий Васильевич, позиционируя себя на рынке, многие предприятия говорят о лидерстве, ведущем месте в каком­то сегменте российской экономики. И это нормально, если соответствует реальности, тем более сейчас, когда экономику штормит покрупному. Как сегодня Вы оцениваете позиции своего завода в металлургической отрасли?

– Я бы поостерегся от таких определений, как ведущее предприятие в отрасли или что­то в этом духе. Место наше в отрасли просто важное. Потому что когда­то в стране было построено производство авиадвигателей, под которое были созданы соответствующие специализированные предприятия. Вот наше предприятие как раз одно из таких, и сегодня мы готовим и перерабатываем особые материалы и производим изделия, которые больше никто делать не может. В этом есть и плюс, и минус для нас. Мы, как монополисты, обеспечены заказами, что, с одной стороны, хорошо. Но у монополизма есть другая сторона: в такой ситуации мы не вырабатываем умения работать на рынке, что, конечно же, плохо: при всяких осложнениях в отрасли мы, как менее приспособленные именно к работе на рынке, проигрываем.

Например, в прошлом году мы уступили свои позиции на рынке машиностроительной продукции только потому, что на нем появились конкуренты. И меня эта ситуация сегодня беспокоит, потому что и на рынке авиационных изделий вполне может возникнуть подобная ситуация.

– Вы говорите о машиностроении, авиастроении. Это весь спектр ваших потребителей, или есть ещё какие­то промышленные сегменты, покупающие вашу продукцию?

– Есть три ниши рынка, в которых мы занимаем определенную долю: мы выпускаем кольцевые изделия для авиационной промышленности, также делаем кольцевую продукцию для машиностроения. И третья ниша – это продукция металлургического производства, то есть швеллер, балки, уголки, круглый прокат.

У нас есть старая мартеновская печь, на базе которой впору создавать музей, так как это технология почти позапрошлого века. Но самое интересное, что сейчас, в сложный период, проявились плюсы вот такого маленького и мобильного производства, так как оно оказалось очень гибким, что позволяет быстро реагировать на требования покупателя.

В прошлом году мы привели нашу печку в порядок и в то время как на большинстве российских заводов мартеновские печи такого же класса позакрывали, сегодня она у нас работает ритмично и с очень высокой производительностью.

– А что, на других заводах не хватило ума, чтобы оставить старые мартеновские печки, которые точно так же, как и вас, выручили бы их сейчас?

– В то время, когда крупные металлургические комбинаты (как в Череповце, где я работал раньше), помимо старых мартеновских печей имеющие ещё и новые автоматизированные агрегаты, жили очень хорошо, получая рентабельность выше 60 процентов, у нас она была на уровне 18 процентов. Кризис заставил их отказаться от старых технологий, так как у них есть современные и более производительные агрегаты. А нас, сравнительно небольшой завод, жизнь заставляла модернизировать старые технологии и, как только случился кризис, мы оказались в некотором плюсе: сегодня мы продаем металлургической продукции не меньше, чем в лучшие месяцы прошлого года.

– Вы говорили, что изза психологии монополизма уступили рынок в машиностроении. Кому?

– В результате того, что некоторые машиностроительные заводы поставили у себя кольцераскатные машины, мы потеряли часть заказов. Мы проиграли, не сумев правильно сориентироваться в рынке, полагая, что наше положение монополиста по кольцевым заготовкам продлится долго, а оно лопнуло. Сейчас мы будем восстанавливать эти позиции, вернуть которые можно только за счет лучшего соотношения цены и качества. То есть в кольцевой продукции для машиностроения мы имеем некоторый минус. Но в авиационной промышленности кризис наши позиции не ухудшил. Для авиационных двигателей, которые работают при высоких температурах, мы делаем заготовки из жаропрочных и легких сплавов. Здесь другие требования нежели в машиностроении, конкурентов не очень много, и наши позиции на рынке пока сохраняются, хотя продажи тоже притормозились.

– Вы очень осторожно говорите «пока сохраняются». Чувствуете за спиной чьёто дыхание? Китайцы поджимают?

– Китай совершенно точно поджимает, но даже и на Украине появляются наши конкуренты. Вполне возможно, что и заводы спецметаллургии, поставляющие нам эти сплавы, начнут производить кольцевые заготовки. Производители в нынешних условиях стремятся к оптимизации затрат, рынок трудно прогнозируем, поэтому я очень осторожно и говорю.

Вот, собственно, таково наше реальное положение на рынке. Эти три части нашего производства, в которых у нас на текущий момент, если сравнивать с уровнем производства апреля 2008 года, два плюса и один минус. И конечно, эти три направления имеют свои особенности, и каждое сегодня мы стараемся развивать.

– То есть кризис не сбил завод с ног и не изменил ваши цели?

– Я к кризису отношусь как к некоему положительному явлению: это хороший способ санации бизнеса. И раньше я считал, что одна из основных задач менеджмента на предприятии – снижение издержек производства, что это главная работа любого предприятия. К сожалению, я почувствовал это более остро, как действительно насущную необходимость, только сейчас, когда наступил этот кризис. Если мы сегодня не станем заниматься снижением издер­жек производства, мы не выживем, и никто не сможет выжить, если игнорировать эту необходимость. У нас по сравнению с развитым западом огромнейшие затраты материалов и энергии, просто невероятные. Резервов в этом отношении – выше головы. И если учесть, что в себестоимости нашей продукции 70 процентов приходится на сырьё и энергию, а на заработную плату лишь восемь процентов, становится понятно, что надо заниматься не сокращением зарплат, а оптимизацией затрат.

Поэтому первые шаги, которые мы сделали на заводе с наступлением кризиса, связаны с серьёзной разработкой программы повышения эффективности производства. Начали с анализа работы в прошлом году, прежде всего с анализа затрат, с техпроцессов. И выяснилось достаточно большое несовершенство этих самых процессов, ведущих к огромным затратам энергии. Если заготовку перед первой операцией нагреть (речь идет о процессе, при котором из холодной стальной болванки, раскаленной в печи до 9001000 градусов, на тех самых раскатных машинах вытягивается кольцо диаметром до шести метров. – Ред.), затем остудить, потом перед второй операцией опять нагреть, затем вновь остудить и ещё раз нагреть, чтобы в конце концов окончательно остудить, на это уходит огромное количество энергии.

– И так было на заводе?

– А так и есть. Хотя в металлургии известна технология так называемого «горячего посада», когда сделали первую операцию и тут же горячее загнали дальше, не дав остыть – на третью операцию. И печь на каждой последующей операции служит только для выравнивания температуры, для небольшого подогрева. Так вот, если есть традиционный и привычный вариант: разогреть­остудитьразогреть, и вот этот, прямой и рациональный вариант горячего посада, и при этом перед руководством не стоит задача экономии энергии, то я вас уверяю, что всегда техпроцесс будет идти по традиционному маршруту. Так просто удобнее в силу привычки, не нужно заниматься организацией производства, так проще. Сегодня же вопрос уменьшения затрат энергии для меня ключевой. А тратим мы её, я вам скажу…

К примеру, известно, сколько в наших условиях надо затратить энергии на нагрев болванки весом сто килограммов до температуры 900 градусов. И если мы сегодня тратим в десять раз больше, чем функционально необходимо, то это ненормально. Я понимаю, что функционально необходимого уровня не достичь в принципе, потому что металл греется в печи, и есть какие­то потери, есть так называемый холостой ход и так далее. Но оценка этого резерва, сокращение энергозатрат – сегодня самая главная задача для инженеров на заводе.

Точно так же и с расходом металла, который у нас непомерно велик. К примеру, если мы берем болванку весом в 200 килограммов и из неё делаем изделие весом в сто килограммов, то надо понять, куда девается этот металл. При этом опять же не бывает, чтобы из ста килограммов получилось стокилограммовое изделие. И вот встать в этот коридор, пройти по нему и посмотреть, как оптимизировать процесс, как уменьшить эти потери, это и есть актуальнейшая инженерная работа на сегодня. И эти задачи мной поставлены на заводе, и они решаются.

– На мой взгляд, задача по оптимизации техпроцессов, по экономии сырья и ресурсов, просто гигантская. И обозначения этой проблемы, просто желания директора недостаточно для того, чтобы она успешно решалась. Насколько известно, правительство России, обосновывая необходимость повышения цен на энергоресурсы, как раз и исходило из того, чтобы промышленность начала считать затраты и заниматься снижением энергопотребления. Однако с тех пор, как обнародована эта правительственная программа, прошло года два, а серьёзных подвижек в промышленности не произошло.

– Мы решаем эту задачу двумя путями. Первый – некоторое администрирование процесса. Мы сейчас внедряем систему сбалансированных показателей. Я ставлю финансовую и экономическую задачу директорам, например, по затратам на закупки, по расходам по переделу. Директора должны транслировать эту задачу начальникам цехов, а те – дальше, начальникам участков. В зависимости от содержания, к решению задачи подключается технический директор, центральная заводская лаборатория и так далее. И вот таким образом в принципе эта система сбалансированных показателей как некая пирамида должна доходить до каждого рабочего, но у нас пока основание пирамиды на уровне участка.

– Это ваш инструментарий как генерального директора. Вы – на самой вершинке пирамиды. И эта пирамида предполагает, что на каждом горизонте, на каждой линии постановки задач есть совершенно одинаковое понимание, достаточный профессиональный уровень и ответственность. То есть в дело активно вмешивается человеческий фактор, и вероятность сбоев возрастает по субъективным причинам. Как Вы решаете эту проблему?

– На самом деле мы недооцениваем тех людей, с которыми работаем. У нас в подавляющем большинстве работают умные, грамотные и ответственные специалисты. И мне кажется, что проблема не в их субъективных качествах, а в том, что не ставилась задача. Вот проблема в чем. Если перед человеком не ставилась задача, то он этим и не занимался. Если не стояла задача по снижению, к примеру, расходных коэффициентов, то никто и не смотрел в эту сторону, всех всё и устраивало.

Так вот кризис, если вернуться к его оценке, заставил нас поставить эту задачу перед собой и персоналом, заняться целеполаганием. У меня в этом плане есть принцип, который я не устаю здесь на заводе, как сейчас говорят, продвигать: работа директоров, начальников цехов, специалистов реализуется только в том случае, если все они обеспечивают изменения в работе. Если изменений нет, то такой специалист не нужен, процесс может идти и без него. А надсмотрщики на заводе не требуются, рабочие за заработную плату будут приходить и делать своё дело без надсмотрщиков. Роль управленца любого уровня в том, чтобы в производстве происходили изменения к лучшему. И кризис заставил нас поставить этот вопрос в более жесткую форму: ты ходишь каждый день на завод, и что ты привносишь сюда?

– Не высказывает Вам народ обиды на такие жестко сформулированные принципы?

– Не обижаются. Более того, у меня такое ощущение, что народ соскучился по чемуто такому, по сильной руке, может быть, по вменяемому и твердому руководству. Мне кажется, что есть тоска по воле, которая берет на себя ответственность за решение насущных проблем и ведет за собой. Потому что довольно распространена в народе логика: а если им, власти, руководству, не надо, то мне­то какое до этого дело. И если есть в этом направлении движение, даже давление сверху, оно рождает инициативу снизу.

– Скажите, вот эти планы ваши, эта программа уже реализуется, вы уже ощущаете результат этой работы, или ещё рано?

– Я вам могу сказать, что мы бизнесплан за первый квартал текущего года даже несколько перевыполнили. И если сравнивать с 2008 годом, то мы не на плохом уровне, хотя по металлургии простояли ноябрь, декабрь и январь. При этом мне видно, что с каждым месяцем мы прибавляем, и есть значительное оживление на предприятии. Если у нас в начале года простаивало большое количество людей и некоторые цехи работали по нескольку дней в месяц, то сейчас у нас только машиностроение загружено не полностью, при этом я рассчитываю, что летом и здесь мы выйдем на нормальную загрузку.

Кроме того, у нас реализуется большая инвестпрограмма по модернизации производства, которая поможет нам удержаться на рынке и развиваться. У нас смонтирован новый пресс, который позволит получить новое качество и освоить новые виды продукции, на июнь мы уже принимаем заказы. В Германии уже готов для нас новый стан, мы сделали под него фундамент и будем в ближайшей перспективе запускать этот стан, он очень существенно расширит наши возможности по выпуску кольцевых заготовок. Купили новую печь вакуумнодугового переплава. Затраты не больше трех миллионов евро, но это позволит нам уйти от поставщиков сырья: мы начнем сами делать для себя металл. Практически подготовлен контракт на строительство новой печи открытой выплавки. Всё это в совокупности позволит нам создать свою цепочку, дающую возможность самостоятельно делать качественный металл и специальные сплавы, а также производить самый широкий спектр кольцевых изделий. Так что я надеюсь, что из кризиса мы выйдем совершенно с иными возможностями.

– Благодарю Вас за беседу!

Петр Чурухов

P.S.: Иногда кажется, что при сократившемся спросе и упавших объемах производства экономическая реальность кризисной жизни промышленных предприятий проста: пока есть возможность пользоваться заёмными средствами, предприятия живы. Но наступает день, когда кредиторы денег больше не дают: всё перезаложено, и долги невозможно обслуживать. И предприятия останавливаются. Этот вектор довольно ощутим, потому как количество банкротств растет. Как долго можно продержаться в таких условиях до наступления «черного» дня – не скажет никто. И похоже, есть только одна сила на производстве, способная как­то повлиять на эту ситуацию. Это менеджмент. Неудачный он – быстрее ход предприятия к своему стопдню, успешный – предприятие сможет если не переломить тенденцию, то существенно замедлить скорость падения. Кризис в этом смысле – самый жесткий тест на профпригодность.

 
http://polyfacture.ru/ пескоуловители и маслобензоотделители. | Заправка ремонт рефрижераторов выездная бригада по ремонту рефрижераторов.

6.9Kb

a4

25.6Kb

Дизайн и хостинг Р52.РУ
Copyright © «Курьер-Медиа» 2017

Rambler's Top100