русский     english

поиск по сайту:  
Сегодня 19 октября 2017 г. четверг
Написать письмоКарта сайтаНа главную
О нас Фотогалерея Обратная связь Контакты
 


belarus

vietnam

moldova

Архив | Нижегородская деловая газета | "Нижегородская деловая газета" № 6(89) от 27.04.2009 г. |


Зачем кормить динозавров?

10.1KbВ начале 90-х годов Юрий Яворский, уволившись из армии капитаном, организовал свой бизнес. Сегодня он владелец группы компаний «РИДА», производящих бронированные автомобили. Чтобы не быть заподозренными в скрытой рекламе, скажем только, что РИДА сегодня совершенно спокойно конкурирует с бронеподразделением «Мерседес» и выигрывает в этом состязании. Наш разговор с Юрием Яворским – о бизнесе, экономическом кризисе и... динозаврах.

– Юрий Валерьевич, мне думается, что потребность в броне кузова возрастает прямо пропорционально росту разрухи и усилению кризиса. Состоятельные граждане хотят защитить себя всё более и более. Кризис вам на пользу?

– Абсолютно ошибочное мнение, присущее, кстати, многим моим друзьям, которые тоже считают: если сейчас тяжелая жизнь, то мою продукцию стали покупать, как пирожки. Абсолютное заблуждение. На самом деле мы живем точно в том же ритме, в котором жили и до кризиса. В последние годы у нас был прирост в 20-30 процентов ежегодно, темп этот пока сохраняется. Кризис не снизил наши темпы, но и не добавил нам ни спроса, ни динамики.

– То есть РИДА живет в своей экономической нише, на которую общие проблемы не особо влияют?

– Я многократно говорил, что в России есть две категории бизнесов. Есть те, которые построились сами, с нуля, начиная с 90-х годов, и группа компаний «РИДА» – яркий представитель именно такого бизнеса, нам в этом году 16 лет. И я могу говорить совершенно уверенно, что именно эти бизнесы, основанные с нуля и дожившие до наших дней, будут жить и дальше, если их до сих пор не сломало. Если же попытаться обобщить – а я могу это сделать, так как очень много бизнесов наблюдаю, со многими общаюсь, в силу того, что у меня бизнес не локальный, я работаю на всей территории России и в республиках СНГ, –то могу сказать, что вот эти бизнесы первой категории, рыночные бизнесы к кризису относятся с улыбкой. Как капитаны хорошо оснащенного судна с хорошей профессиональной командой к шторму: ну, болтает, ну, рвет паруса, но надо какие-то паруса вовремя убрать, надо суметь не поставить корабль боком к большому валу волны…

– Похвальный оптимизм, но это очень образно. И не особо верится в возможность вот такой жизни промпредприятия, изолированной, без проблем с дебиторкой, без потребности в кредитах…

– А я скажу об этом сейчас. У каждого, кто уже достаточно долгое время имеет такой рыночный бизнес: размером в несколько сот миллионов рублей по объемам продаж, в несколько сотен человек персонала, выработаны способности автономной жизни в рынке, то есть независимой от каких-либо иных механизмов, кроме рыночных. У этих бизнесов есть устойчивость, маневренность и мобильность.

– Все наши читатели – ваши коллеги, руководители предприятий, компаний и фирм. Они, безусловно, знают, что такое маневренность и мобильность бизнеса. Тем не менее, расскажите о своем предприятии, что обеспечивает этому бизнесу такую автономность и гибкость?

– Сегодня РИДА – это пять заводов, в которых работает более 200 человек. Я сторонник того, чтобы бизнесы были как можно мельче.

Хороший и очень гибкий, наиболее оптимальный бизнес – который обеспечивают 30, 40, до 50 человек. У нас, как теперь принято говорить, группа компаний, объединенная в технопарк. В технопарке несколько специалистов занимается юридическим обеспечением, консалтингом, то есть прямым управлением непосредственными проблемами в интересах всех входящих в группу подразделений. Например, на заводе бронестекла не нужны специалисты по сертификации, эти задачи решает группа из трех человек в технопарке, обеспечивая решение подобных проблем для всех пяти заводов нашей группы. Завод, с которого всё начиналось – это завод бронеавтомобилей; вторым заводом, который сформировался по мере роста задач на заводе бронеавтомобилей, был завод бронестекла.

Появился он, когда мы поняли, что потребность в самых наилучших и самых современных бронестеклах для таких автомобилей, как Мерседес, Ролс-ройс, Лексус и множества других известных брендов, теми силами, что были в России советских времен, не удовлетворить. Привозить из-за границы не хотелось, так как возникает зависимость от экспорта. И мы построили завод бронестекла, который стал обеспечивать не только наши нужды, но и поставлять стекла на рынок, к примеру, для нужд Министерства обороны, МВД, на экспорт. После того, как завод бронестекла вышел на самостоятельность, у нас вскоре возникло ощущение, что нам не хватает мощности, чтобы делать вот эти дорогущие машины. К примеру, нужны подъемники для тяжелого бронированного стекла, которые никто в России не делает, а за рубежом они безумно дорогие. Надо делать вставки безопасности в колеса, и так далее. Всё это надо было не только разрабатывать, но и внедрять в производство, то есть приобретать технологическое оборудование, которое, в свою очередь, имеет производительность, способную обеспечить не только наши потребности, но и поставлять продукцию на рынок. Таким образом, появился смысл оформить это производство не как спецучасток, который, согласно философии организации плоского управления бизнесом, сам на аутсорсинг работать не может, а как самостоятельную бизнес-единицу. И появился завод «Спецкомплект», который производит продукцию и для собственной внутренней кооперации, и на сторону. В этом и заключена философия развития: закрывая свои потребности, мы начинаем работать и на какие-то рынки, на которых есть потребность в аналогичной продукции.

Потом у нас появилось понимание того, что на заводе бронеавтомобилей есть техника, которую мы делаем индивидуально для заказчика, а есть та, которую мы делаем серийно, одинаково, быстро. К примеру, бронированный Лэнд Крузер мы делаем в течение 3-5 дней, и способны изготовить 20 подобных автомобилей в месяц. Так родилась очередная бизнес-единица, завод малых серий. Вот так и развивался бизнес на протяжении этих лет. И сегодня каждый завод – самостоятельная бизнес-единица, каждый завод имеет своего директора, каждый завод абсолютно автономен, работает на потребности предприятий нашей группы и на свою нишу на рынке.

И вот такие бизнесы, построенные на абсолютно рыночной основе, бизнесы, подобные нашему, в которых есть здоровая внутренняя устойчивость, пройдут этот кризис без особых потерь.

– Вы говорили про две категории бизнесов. Кто по вашей классификации входит во вторую категорию?

– Вторая категория российских бизнесов, – это большие и зачастую монопольные предприятия. Пятьсот, семьсот человек, пять тысяч, семь, двенадцать тысяч работающих – это уже монстры, которые, как правило, не эффективны. Конечно, мне будут оппонировать сейчас многие старожилы нашей промышленности, и мы с ними спорим уже 15 лет на эту тему. При этом среди моих оппонентов есть люди, которых я действительно глубоко уважаю, такие, как Лузянин, Жарков, Пугин, и потому я ни в коем случае не хочу сказать, что они были неправы в том, что всю жизнь строили такие огромные предприятия. Но время этих предприятий, время плановой экономики, под которую и создавались эти предприятия, время существования заводов-гигантов сейчас, в рыночной экономике, заканчивается. И хочу сказать, что лишь за счет своих личностных качеств, только за счет своего таланта эти ярчайшие личности смогли сделать так, чтобы их большие предприятия в переходный период не потеряли заказы и не были разрушены. При этом я знаю, что они сегодня тоже перестраивают внутреннюю конструкцию предприятий по принципу существования отдельных бизнес-единиц в рамках общей структуры, и в этом как раз и проявляется их управленческий талант.

Здесь важно понять, что монстры не могут существовать внутри рынка: когда у нас эти монопольные гиганты, как ледоколы, вошли в маленькие рыночные реки, они были обречены найти здесь свои мели. И нашли. Сегодня нужно как можно скорее бизнес этих гигантов, как груз с большого корабля, севшего на мель, разобрать и развезти на маленьких корабликах. Очевидно, что без этого все огромные предприятия, которые сели на мель, будут деградировать. Это эволюция экономики. И мне искренне жалко сегодня власть за то, что она говорила о необходимости демонополизации, но не сделала этого до кризиса, не успела, и ей теперь придется защищаться от вала социальных проблем, которые возникают вот в таких встающих на якорь гигантских предприятиях.

– Такая логика должна только приветствовать кризис как катализатор процесса. Он всё-таки вам на пользу?

– Я счастлив, что кризис состоялся! Я просто счастлив, как тот буревестник, предвещавший: «Буря, скоро грянет буря!» И вот она грянула. Рушатся гиганты, которым мы раньше всегда проигрывали в конкурсах, а сегодня практически каждый второй конкурс выигрываем мы, потому что они не успевают за нами. Они не могут заплатить аванс, обеспечить необходимую поставку. Мы делим всё на скромные партии и не лезем в амбициозные огромные проекты, не пытаемся занять весь рынок. Ко мне недавно пришли партнеры и говорят: «Есть одна тема, с которой мы накроем весь автопром». Нет, отвечаю, спасибо, в этом я не участвую: мне не надо весь рынок, мне вполне достаточно 30 процентов этого рынка, и то только в планах, в какой-то отдаленной перспективе. Монополизм мне не нужен, он опасен для самого бизнеса.

– Вы счастливы, что вам сегодня приходится платить за пользование кредитом вдвое больше, чем вчера?

– Да, как и всем, нам досталось от ситуации с отсутствием денег, от этого не уйдешь, когда рынок штормит. Но я очень благодарен банку, с которым мы работаем. Они молодцы, ведут абсолютно честную и открытую игру. Да, процентные ставки с 12 поднялись, к сожалению, до 19, и это тяжеловато для нас. Но я понимаю проблемы банка и вижу, что есть объективная обстановка, сложившаяся не по вине нашего банка. И обстановка эта такова, что я должен быть благодарен банку за то, что у нас 19 процентов, а не 25 и больше. Когда мои арабские партнеры узнали, что я беру кредиты под 19 процентов, они сказали, что я ненормальный. А итальянские чуть не попадали со стульев, потому как сами берут под 6-8 процентов, при этом, когда кредитные средства у них идут на развитие собственных технологических мощностей, государство компенсирует им до четырех процентов, то есть половину реальной банковской ставки.

Мне кажется, что сегодня в российском правительстве уже вызрело отношение к этой высокой процентной ставке Центробанка как к некой благоглупости, потому как, хотим мы этого или не хотим, эти 19 процентов платы за кредитные ресурсы в конечном итоге есть дополнение к стоимости продукции. То есть всё возвращается в затраты той бюджетной организации, которая хочет купить у нас бронеавтомобиль, к примеру, для прокурора какой-то области. И точно так же эти проценты возвращаются государству и нам с вами в конечном итоге в молоке, конфетах, мебели, автомобилях. Чудес не бывает, бизнес уже давно живет в тех прибылях, которые позволяет рынок, сверхприбылей давно уже ни у кого нет. Уже стало не то что модно, но современно и довольно распространено в бизнесе открывать доходную часть: смотрите, я не могу работать ниже себестоимости. И власть перестала, будем откровенны, бесплатно харчеваться у нас: если первые пять лет я бесконечно делал кому-то машины – тому покрась, этому покрась – то теперь и в этом вопросе всё встало на более-менее честные позиции. Поэтому, чем быстрее Центробанк снизил бы ставку рефинансирования для банков, тем быстрее банки уменьшили бы процентные ставки по кредитам для нас, и тем разумнее выстроились бы все отношения в российской экономике.

Но стоимость кредитов – это одна проблема, которую принес нашему бизнесу кризис. Вторая проблема – девальвация. Сколько бы нам не говорили о том, что надо было рубль немного ослабить, мы прекрасно понимаем, что шаг этот был сделан во имя главного, – для активизации экспорта и создания определенных барьеров для импортеров. Но одновременно это привело к тому, что в рублевом эквиваленте увеличились валютные кредиты, что тут же напрягло ситуацию: при рублевой доходности и необходимости возвращать полученные ранее кредиты в валюте объем этой денежной массы в рублях увеличился. Мы брали валютные кредиты для строительства завода бронестекла, плюс приобрели современные лазерные комплексы, и всё оборудование покупали за границей, поэтому данная ситуация как раз про нас. Но опять же я могу только хорошие слова сказать в адрес банка, благодаря квалифицированной позиции которого мы сейчас согласовываем новый график возврата, чтобы снизить ежемесячную нагрузку на предприятие.

– Одна из тем, наиболее часто присутствующих на страницах нашей газеты – это отношение власти и бизнеса. Что для Вас власть? Нужна ли бизнесу, в частности, Вашему, помощь власти? Как выстраиваются Ваши отношения с властью?

– Что касается больших предприятий, тех громозких гигантов и монополистов, о которых мы говорили чуть раньше, то я считаю, что никто с ними ничего сделает не сможет, их не изменить, пока они сами не умрут. Не существует закона, который мог бы отменить эволюцию развития экономики. Еще лет пять назад я считал, что как-то можно повлиять на ситуацию, теперь же уверен, что никак нельзя.

– То есть Вы считаете, что те 25 миллиардов, что не так давно выделил премьер-министр Путин АвтоВАЗу, впрок не пойдут?

– Знаете, я так не хочу критиковать ни премьера, ни губернатора, ни президента, что скажу лишь общую фразу: помогать можно и нужно не предприятиям, средства необходимо выделять для решения тех социальных проблем, которые возникают на данных предприятиях.

Нельзя допустить социального взрыва, вот это я знаю совершено точно. Поэтому если и принимаются сегодня непопулярные шаги, то, на мой взгляд, только для того, чтобы смазать этот скрипящий механизм монопольной экономики. Сам же механизм не спасти никакими ресурсами. Если всё же пойти этим путем, то придется перераспределять доходы: маленькие и эффективные бизнесы будут работать в поте лица и формировать бюджет, средства которого будут передаваться умирающим гигантам. Представьте, сидит такой динозавр огромный и ничего не делает, а вокруг маленькие зверушки пашут поля, сеют и косят траву, снопят, хлеб пекут и огромные хлебные лепешки в пасть этому динозавру на длинных таких рогатинах закидывают. Поэтому дать команду, чтобы весь хлеб отдали этим динозаврам, можно только ради того, чтобы, падая, они не потоптали всех вокруг, тех, кто этот хлеб делает.

Другой вопрос, что можно работать над мутацией этих динозавров, над реструктуризацией монопольных гигантов, над переделкой их основ. Знаете, корпорация Майкрософт, в которой работают десятки тысяч человек, разбита на бизнес-единицы по 50 – 60 человек. И на мой взгляд, и териториальные власти, и руководство страны, эту необходимость реструктуризации поняли, просто они немного затянули этот процесс, всё надо было сделать раньше. С этой ситуацией уместна одна историческая параллель: когда после Бородинского сражения стало очевидно, что французы не выиграли, но ещё не было понятно, сможем ли мы их победить, решение Кутузова сдать Москву было просто гениальным. Но я представляю, сколько людей в тот момент считали, что он не прав.

Что касается отношений власти и бизнеса, то власть на сегодняшний день ни помочь, ни помешать бизнесу не может. Я говорю о нормальной, порядочной власти, работающей в рамках законных нормативов. При этом мы прекрасно знаем, что у нас, да и во всем мире, существует множество личностных позиций и отношений, которые так или иначе влияют на принятие решений, – я вырос под столом и за шторой кабинетов, в которых принимались очень серьезные решения: мой дедушка был крупным советским руководителем, а мама 20 лет проработала судьей. Мы знаем, что есть несовершенство законодательства и системы управления, которые допускают различные двоечтения в той или иной ситуации. Поэтому надо четко различать власть и конкретных людей, сидящих внутри власти. Есть потрясающее количество честных и порядочных людей среди судей, милиционеров, прокуроров, руководителей ведомств и территорий, которые искренне идут тебе навстречу, совершенно бескорыстно стараются в меру своей компетенции помочь бизнесу решить ту или иную проблему. Но и ложки дегтя порой достаточно, одной отьявленной, скажем так, плохой личности внутри власти, чтобы процесс, который она запускает, создал патовую ситуацию для предпринимателя. И порой справиться с таким чиновником, в коем персонифицировалась некая властная функция, физически никак невозможно, кроме как через прокуратуру, через суд, то есть через те структуры, которые и есть власть. И скажу вам, что за 15 лет я всегда приходил к правде именно таким путем. Всякий раз, понимая, что я просто столкнулся с непорядочным человеком во власти, который подавляет меня и мешает мне жить, я не забывал, что в этой же власти очень много, подавляющее большинство честных и порядочных людей. Задача – дойти до этих людей, объяснить им ситуацию.И я всегда получал от них поддержку, говорю вам это совершено искренне.

Если же вернуться к вопросу, связанному с оценкой кризиса, то мне очевидно, что и в этот шторм дееспособные суда смогут двигаться по заданному курсу, смогут зарабатывать деньги. Огромные же суда, оказавшиеся неспособными работать в таких условиях и не готовыми к этому шторму, будут разломаны, и щепки их выбросит волнами на берег. Таков мой однозначный прогноз.

Петр Чурухов

 
http://look-and-buy.com/Platya?page=2 купить летние платья оптом. | Детские кроссовки для тенниса обувь для тенниса детская.

6.9Kb

a4

25.6Kb

Дизайн и хостинг Р52.РУ
Copyright © «Курьер-Медиа» 2017

Rambler's Top100